On aurait pu croire que la France avait franchi un cap. Que l’épidémie, les confinements, les grèves, les rapports officiels, les enquêtes de productivité, tout cela avait enfin démontré l’évidence : oui, les salariés savent travailler sans être surveillés comme des adolescents punis. Mais il faut croire que certaines habitudes sont aussi tenaces que les moisissures dans les sous-sols administratifs. Car voici que revient, triomphal, un vieux réflexe managérial : ramener tout le monde au bureau, coûte que coûte, sous prétexte de lien social, de cohésion, de “culture d’entreprise”, et autres termes creux utilisés pour masquer une réalité plus triviale : la peur panique de ne plus pouvoir fliquer.
Il faut dire que le télétravail a mis un coup de projecteur brutal sur un tabou national : une bonne partie du management français est incapable de fonctionner sans avoir ses subordonnés physiquement sous les yeux. C’est une forme de dépendance psychologique, une addiction à la surveillance, un besoin presque pathologique de vérifier que les employés respirent bien dans le sens souhaité. L’autonomie promise, vendue, célébrée pendant la pandémie n’était qu’un épisode, une parenthèse, une expérimentation qu’il fallait refermer au plus vite dès que l’encadrement a senti son pouvoir lui glisser entre les doigts.
Le discours actuel, savamment huilé, est d’ailleurs un modèle de mauvaise foi. On nous parle de “retrouver le collectif”, comme si les salariés s’étaient soudain transformés en ermites asociaux. On nous explique que “l’innovation naît de l’informel”, alors que la plupart des entreprises ont passé des années à tuer l’informel en open space. On invoque même “la nécessité de recréer du lien”, comme si les collaborateurs étaient désormais des étrangers pour leur hiérarchie. Tout cela pour camoufler une vérité simple : certains dirigeants ne supportent pas de ne pas avoir leurs salariés à portée de regard.
Le télétravail avait pourtant révélé l’impensable : beaucoup de gens travaillent mieux quand on ne les dérange pas toutes les six minutes. Ils produisent davantage sans les réunions inutiles, sans la présence intrusive du management, sans la comédie du “tu peux passer deux minutes dans mon bureau ?”. Une découverte qui a ébranlé une part du système hiérarchique français, toujours persuadé que l’efficacité dépend de la proximité physique — la leur, évidemment.
Mais au-delà de la peur du vide managérial, il y a cette obsession du contrôle.
Ce besoin maladif de vérifier, mesurer, constater, surveiller.
Il ne s’agit plus d’organisation, mais de domination.
Non pas de gestion, mais d’encadrement infantilisant.
Non pas de confiance, mais de suspicion permanente.
On ne ramène pas les salariés au bureau pour travailler mieux : on les ramène pour rassurer les cadres. On rejette le télétravail non pour des raisons techniques, mais pour des raisons psychologiques : un manager qui ne voit rien croit qu’il ne contrôle rien. Et plutôt que d’évoluer, il préfère réimposer un modèle d’autorité dépassé, vertical, poussiéreux, hérité d’une époque où la présence physique était le seul indicateur d’obéissance.
Le résultat frise l’absurde.
On oblige des employés performants à revenir dans des open spaces saturés, simplement pour répondre à une angoisse : “Que se passe-t-il quand ils ne sont plus sous nos yeux ?”
La réponse est simple : ils travaillent.
Et pour beaucoup, mieux que sous le regard d’un manager inquiet.
Mais le retour forcé au bureau n’est pas seulement une régression professionnelle ; c’est une régression culturelle. Une preuve éclatante que la confiance demeure, en France, une denrée rare, suspecte, presque dangereuse. On préfère un salarié visible à un salarié efficace. On préfère un collaborateur assis au mauvais endroit plutôt qu’un travail achevé à la bonne heure.
Il faut être là, même si être là ne sert à rien.
Et pour donner une dimension presque comique à cette farce, on n’hésite pas à parler “d’agilité”, “de flexibilité”, “d’hybridation”. Mais le vernis craque vite : derrière ces mots polis, on retrouve l’ossature classique du management français — un squelette rigide, méfiant, paternaliste, persuadé que l’entreprise ne fonctionne que quand tout le monde respire au même rythme collectif. Un rythme imposé, évidemment.
Le télétravail n’a jamais été le problème.
Le problème, c’est la découverte que l’entreprise peut fonctionner sans la surveillance permanente de ceux qui ne savent pas manager autrement.
Le retour au bureau n’est donc pas un choix stratégique.
C’est un réflexe.
Un aveu.
Un aveu de faiblesse.
Un aveu d’incapacité.
Un aveu de peur.
Un aveu, surtout, que certains dirigeants préfèrent un semblant de contrôle à une véritable performance.
La France se targue d’être un pays d’innovation.
Qu’elle commence par innover là où elle en a le plus besoin : dans la confiance.
